马士基的运力哲学：在克制与扩张之间寻找平衡

马士基的运力哲学：在克制与扩张之间寻找平衡

当MSC、CMA CGM等竞争对手不断加码新船订单，运力排名争夺战愈演愈烈之时，马士基却走出了一条独特的道路：不再以运力规模为核心指标，而是以客户价值为中心，推动一场深刻的服务逻辑转型。

从克制运力到灵活调整：战略的一体两面

早在2021年前后，马士基管理层曾多次对外明确表示，公司将控制海上运力总量在 400–440万TEU 的区间。在当时，这是与疫情期间运力过剩的背景相契合的克制战略选择。正如信德海事网在过往报道中所指出，马士基一度主动“让位”于在疫情中大量下单造船的MSC，让后者于2022年初成为全球运力第一的班轮公司。

然而，近年来不断变化的市场现实开始冲击这一原先设定。红海危机带来的绕航大幅拉长了航程，占用了原有运力；而地缘冲突与贸易波动则对运力调配提出更高灵活性要求。正如马士基CEO柯文胜（Vincent Clerc）在2024年Q1财报会议中直言：“我们订造的船舶太少，在当前这种复杂的全球网络调整中，这使得我们不得不更加依赖外部租船或现货市场资源。”

2025年，马士基的运力规模首次突破450万TEU，已超出当年“自设红线”。不过，大中华区总裁丁泽娟在2025年5月27日接受包括信德海事网在内的媒体采访时特别指出：“这并不意味着马士基将继续追求运力规模的无限扩张。”

她强调：“我们看到市场上的需求和突发性调整，例如红海绕航等事件，会带来阶段性运力紧张，我们在应对这些挑战时所采取的运力增加，是战术性的，而不是战略性的扩张。”\

灵活是底色，可靠是核心

从2024年起，马士基已陆续启动新一轮运力部署调整：在红海局势恶化背景下，马士基不仅加快船舶绕航，还在租船市场积极出手。例如，为了填补延误造成的运力缺口，马士基租用了数艘中型集装箱船，日租金高达 25,000 美元，远超市场均价。

与此同时，马士基也没有停止自有船队更新。信德海事网掌握的数据显示，截至2025年5月，马士基已有54艘新造船在订，总运力接近76万TEU，其中大部分为绿色双燃料动力船舶（包括LNG）。这一数字表明，马士基并非放弃运力扩张，而是在策略性地为未来准备有弹性的“绿色船队”。

从“运力为王”到“服务为本”

“马士基的核心目标，从来不是为了成为运力最大的公司，而是要成为最受客户信赖的物流服务商。”丁泽娟在“马士基全链路产品峰会2025”上再次重申这一理念。

在她看来，运力的意义已发生质变。从以往以吨位、航线、舱位为核心的“船公司”逻辑，转向了以客户时效、库存控制、成本优化为导向的“供应链合作伙伴”定位。准班率成为最直接、最具客户价值的指标。

“我们的目标是把东西准时送到。准班率，是我们的核心竞争力。”丁泽娟指出，马士基与赫伯罗特联合推出的“Gemini Cooperation”已帮助东西向主航线准班率提升至 90%以上。这是在当前极端市场环境下，马士基给客户最有力的承诺。

用韧性回应变化，用态度定义服务

“兵来将挡，水来土掩。” 面对全球海运市场的不确定，马士基并没有用一味扩张来掩饰焦虑，而是以系统整合、数字化运营、绿色创新等方式，构建一个更具“韧性”的服务体系。

在接受信德海事网采访时，丁泽娟被问及：“可否用一个百分数来衡量马士基战略转型完成度？” 她沉思后笑答：“我没办法给出一个数字。”

但她给出了一个更具象的形容：“我们像是一家startup（初创公司），永远在尝试，永远在问客户：‘我们哪里还可以更好？’”

马士基的转型，从未结束；正如创新永无止境。

“眼里有光，脚下有根。” 这或许正是今日马士基最真实的模样——既有对远方战略目标的坚定追求，也有对脚下市场细节的深刻感知。在运力的取与舍之间，马士基正用自己的方式，重构全球航运的定义。