DHL物流失手麦德龙

本文作于2007年,为了纪念《物流管理》杂志,特重发此文

 高成本运营导致的规模效应缺失，是DHL物流中国本土化必须解决的问题。  

2006年11月14日，国际零售巨头麦德龙和中外运签署合作协议，中外运将作为麦德龙的重要合作伙伴，负责麦德龙在中国境内超市的商业配送。面对把酒言欢的当事方，至少还有两个完全不同心态的旁观者，对于一直和麦德龙有合作的民营物流公司来说，更多的是看热闹。而对于麦德龙仍在使用的第三方——DHL物流，可能更多的是一种解脱。 

一个是国际知名物流公司，一个是排名世界前三的贸易零售大佬。4年前的那场联姻，本应是一场豪门盛典，如今却各自纷飞，多少有些出人意料。 

  混乱上演 

一年前的上海，麦德龙卖场后勤部，收货窗口前的送货车辆排起长龙，窗口的货物交接处更是人头窜动，熙熙攘攘。DHL物流的两名司机气愤地议论着：“又搞错了，看来今天又要耗在这了。” 

让麦德龙后勤人员感到疑惑和难办的是，明明采购单上没有的一些商品，司机们却拉到了门口，而采购单上列出的产品却不在司机的送货单内，还有的明明订购了一箱，送来的却变成了一盒。类似的误差层出不穷，加上销售人员的催促和埋怨，简直让后勤部焦头烂额。 

难道是供应商送货出了问题？可司机都是按照麦德龙采购部的订单装的货，就算是订货单看不清楚，或搞错了数量，但也不至于出现没有订购的货也被送来。这明明是客户内部新增的需求，是订购单与验收单不一致造成的结果。供应商茫然，不知所措。 

最苦恼的还是被夹在中间的物流服务商——DHL物流，车队的在途时间并不长，时间都耗在了两头，不是装货出差错，就是收货时出差错。两头推脱都推到了送货人身上，司机们怨声载道。 

 这样的情形显然不是一次两次发生。表面上看，货物送错或接错不过是单据交接的错误。但其引发的货物延时、错位，反映到客户端的卖场就不是简单一两个部门的事情。有资料研究显示：客户在卖场找不到要买的东西或者看到货物短缺，造成满意度下降，因而占客户流失总量原因的近20％。作为超级零售企业的麦德龙显然不愿看到这种现象发生，更不希望重复出现。 

DHL物流的日子也并不好过。麦德龙的送货信息与供应商的送货信息显然存在差异，包括订单返还等附加服务的要求，点数验货等无法控制的潜在风险，双方货量单位的不同造成的误差等，最初看似详尽的合同约定，显然没有预料到实际操作过程中会出现如此之多的问题。这还不论为该项目倾注的人力与百万重金。

“我们不想对合作伙伴有任何评价，何况现在大家还在合作之中。”这是麦德龙集团物流项目一位负责人所言。与此几乎完全相同， DHL物流也不愿谈及这段矛盾重重的合作，原因是双方签订了保密协议，要互相负责。 

  强加的婚姻 

2002年初，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东，到2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。 

  　时隔不久，DHL物流（中国）公司接到了来自德国总部的项目运作通知。这次的合作对象来头不小，是排名全球第三位的贸易零售大佬——麦德龙。作为DHL物流的一个业务分支，总部设在北京的DHL物流（中国）公司在上海全面启动了麦德龙常温货品配送项目，业务包括交叉理货中心的操作和整车运输，开始了这一段姻缘。 

DHL物流对此项目高度重视，所有IT设备、人员培训、厂房建设等投资均为自掏腰包。而在某种程度上，接下这个单子似乎要比是否盈利还重要。一位知情人士，将该项目的落地比喻成遥控诞生的项目，德国总部似乎希望通过这个能赚噱头的案例全面提速DHL物流在中国的业务。 

无论是DHL物流还是麦德龙的的本土管理者，其实大家早已心知肚明。超市配送项目货品繁杂，需求量波动大，并不容易做，而对于真正适合承担此项目的人选，麦德龙方面的一线员工早已心有所属，无奈上级下达的命令，也就不得不执行了。 

 据此前一直为麦德龙作配送的一家民营物流公司讲，麦德龙最明显的特点就是货运品种多，订单量小，一种货物经常要在短期内送好几次，频次非常高。由于项目杂，产生的订单也五花八门，而且日周转率高，时间要求非常严格，全部要求采取定时配送的方式送货上门。一个产品的品号不同，就会产生好几种配送方式，比如一种巧克力，如果包装上存在一点差异，那么配送的方式很可能就相差巨大。许多订单的量并不大，只是送货频繁，有时一次送货的运费还不够油钱。

 采购上游的复杂性，没有限制麦德龙充分利用自己的优势，在其物流模式中别出心裁。作为仓储式现购自运批发商，麦德龙的客户中有很多食品生产商和销售商，是商业对商业的模式。为了减少普遍存在的商品积压、滞销、采购成本高等带来的风险，麦德龙从客户端开始节约成本，支付现金后的客户需自行带走商品。而麦德龙本身也没有属于自己的物流配送体系，经过检验合格的供应商要么自己送货，要么委托物流公司送货。麦德龙通过不断的竞标择优，将所有复杂的物流业务外包给专业第三方物流公司。

 DHL物流公司的经理们已经预料到了这将是一场攻坚战。为超市配送本来就麻烦，何况还要符合麦德龙现购自运的模式和经营理念。 

同样，由于麦德龙向来重视人员区域化、本土化，其在当地的管理者和执行层面多由本土人员组成。麦德龙中国团队对于当地物流市场的了解再清楚不过，进入中国市场十年来，麦德龙先后使用过多家物流供应商，价格、服务、质量哪家最合适，麦德龙的经理们心如明镜。 

然而，总部之间已经达成协议，两家公司的运作经理们怀着各自的心思开始了合作日程。众目关注下的强强联合项目正式启动。 

事发多变 

起初，DHL物流的确给麦德龙带来了服务和效率的改善，服务水平显著高于麦德龙曾经的合作伙伴——一家在上海小有名气的民营物流公司。车辆整齐划一，人员水平堪称专业，IT系统反应迅捷。然而状况持续不到一年多，问题开始显现。 

DHL物流并非专业的超市配送出身。如何分拨这些大大小小的日常用品，让范围仅限在上海地区的项目操作起来困难重重。 

 麦德龙33家门店的数目比起沃尔玛的70家并不算多，可对于DHL物流来说，如何调配出一套门店之间的配送最优方案，还是有些困难，上万种货品的分理实在复杂。麦德龙的营业时间从早上6点开始，直到晚上10点，肉类食品则在凌晨3点就开始销售，节假日期间还会延长营业时间。为实现库存最低，卖场始终处于不停的周转状态，顾客在购物的同时，也要避开随时可能穿越而过的叉车。 

对于第一次接触零售业超市配送的DHL物流，许多员工首先是要熟悉成百上千的产品型号，这对于超市业务生疏的员工是个很大挑战。知情人士这样描述当时的情景：有点像没抱过孩子的人接过了一个新生的婴儿，每天都在问题中解决问题。 

 及时准确地在各家门店作出快速反应，已经不像DHL物流的经理们最初预料的那么容易，常见的现象之一是，一旦城市进行交通管制，就会对DHL物流的配送车辆带来严重影响。DHL物流的车辆全部采取外包。司机加班，车辆燃油，路线规划，办公室人员加班支出，品牌支撑，IT系统维护，与麦德龙收货部的协调，到处都是成本。据了解，项目组提出的冷库建设要求，就被高层以成本太高为由驳回，预计投资百万美金的仓库，实际完成后只有200多平方米。有的月份，DHL物流亏损金额达到60多万元。 

对于麦德龙来说，供应商送货送出来的麻烦不仅来自DHL物流一家，供应商自己送货也会送出花样来，单是车辆的来源看，有的是供应商自己所有，有的则是雇佣车辆，送货的品质保证参差不齐。而与不同的物流公司合作，每一家的服务质量也不尽相同。麦德龙的厨房用具、家用电器、运动器材以及生鲜食品不是体积大、易破损，就是需要及时从产地直接输送，难度可想而知。 

据DHL物流北方区一位员工介绍，双方在IT系统上的问题尤其明显，系统匹配度造成很多操作中的困难，成为双方磨合过程中的典型问题所在。最初双方在合约中谈好的内容看似简单，落到实处时，需要衔接的各个接口却都不愿跨越合约半步，一方感觉是服务不到家，一方感觉是要求越来越多。 

业内人士品论国内超市配送体系，没有任何一家物流公司，可以做到解决所有的问题。但在欧洲，一些物流公司拥有五六十万平米的仓库，有及时、准确、高效的配送网络，用来专门为超市做配送。 

了断 

在DHL物流以空投数万后草草收场的时候，民营商业配送企业的车仍奔跑在路上。 

 “对于DHL物流来说，这样赔钱的项目并不是一个两个，要靠这些客户盈利显然是不大可能的。真正带来效益的客户还是‘盈利组’的客户。”业内人士分析， 高露洁支撑着新科安达，项目货量大，价格不错。DHL物流同样还有德芙巧克力、吉佰利、喜力啤酒等作支撑，而且这些共赢的合作持续了很多年，是别人抢不走的。至于亏损的生意是否接着作，恐怕接单者有自己的想法。 

即便DHL物流退出麦德龙供应商的名单，其“门当户对”的位子也不会空 着。中外运迅速进入了麦德龙的视野。正如知情人所说，家乐福、物美也好，家世界、易初莲花也好，超市配送体系处在极不安静的时刻，今天某家的竞标会刚刚结束，明天另一家的招标会又将开始。不断的更换承运商、供货商，对于超市体系来说，好像女孩子换衣服。 

据了解，麦德龙与中外运的正式合作在2007年的1月份开始，3月份正式运行。中外运将花大力气投入IT建设与车队建设，并将为麦德龙单独设立交叉理货中心。但也有业内人士表示怀疑：也许，明年的这个时候就是中外运接受考验的时候。 

离开麦德龙的DHL物流，也没有轻松很多。一年多前，德国邮政全球网络以55亿欧元并购了英国的物流品牌Exel，并购后的结果是DHL开始使用两个新 的物流子品牌运营：DHL Exel Supply Chain和DHL Global Forwarding。在中国，DHL 物流目前仍在使用森泰飞货运有限公司这一商标运作。据说，德国邮政有意将旗下所有物流业务合并，目前高层正在商谈。动荡中的组织结构，给DHL物流的前景蒙上了些许阴影。