引航员眼中的驾驶台资源管理

挪威卑尔根的引航员通过其从登轮到靠泊过程中驾驶台团队的互动经过得出，有效的沟通是安全航行的关键。

引航船在波涛起伏的海上航行，任凭浪花打在舷窗上落下，最后又被雨刷刮得一干二净。此时，在地平线上，我看到我将要引航的下一艘船在引航员登轮区若隐若现。当我进入这艘船的驾驶台时，等待我的会是什么人？他们会期待团队合作，还是我不得不独自做所有决定？

我在最近为刚毕业的实习引航员开设的一次培训课上，曾他们在参加引航员培训时最令他们惊讶的是什么。得到的答案是，他们从未料到船舶、人员和情况会差别如此之大，大到难以描述。本地区的引航员会服务大多数类型的船舶，几乎任何国籍的海员，各种正常工作的或存在故障的设备，以及从1人到25人的驾驶台团队。这也难怪实习生会感到有些不知所措。我当班一周所接触的船舶和驾驶台团队的数量，可能和一名海员通常在整个职业生涯所接触的不相上下！

在不可预知的工作环境中，需要某种类型的人来应对这种差别。而在过去几十年中，业界对此的认识似乎已经发生了些变化。由于对驾驶台资源管理（BRM）的重视，以及出于操作和监管目的对电子海图显示和信息系统（ECDIS）的应用，引航员的角色已逐渐转变为更多地融入驾驶台团队。

引航员，就像船长一样，曾经被视为像超人一样，能够在驾驶和操控船舶时，应对可能出现的任何情况、解决任何问题。但过去的几十年里，人们一直在反思这种观念。正如BRM所指出的，团队应该负责纠正其成员的错误认知。我们引航员并非像想象的那样完美。

即使有引航员在船，还是会发生事故。在引航过程中，由于涉及狭水道或浅水区域、交通密度大、港口作业时间紧以及有拖轮参与等情况，容错空间变小，危险程度提高，这一事实我们无法改变。而我们可以发挥影响的是我们如何沟通和交换信息，以及如何协调驾驶台团队的工作。

“梯子看起来还好吧？”——引水艇船长的声音将我从沉思中拉了回来。“是的，看起来不错”，我开始爬上引水梯然后前往驾驶台。当我进入驾驶台时，我试图了解总体情况——驾驶台上的人员、船舶周围的交通、船舶的位置、驾驶台设备的布局等等。

“引水先生您好吗？”船长用友好的面孔和有力的握手和我打着招呼。我们直接进入到船长与引航员信息交换（MPX）程序中，从船舶的详细信息，后续的引航工作，以及在我看来最重要的——分享心理模型。有关团队如何取得成功以及如何保持态势感知的理论强调了分享心理模型的重要性。对于靠泊前的航行和操作步骤，我的心理模型包括对航道交通、天气、水流等的预期。我与驾驶台团队分享了所有这些，我希望他们能将这些融入到他们已有的心理模型，并在引航过程中，通过对话来保持模型，同时与我分享他们有关船舶的知识和信息。

在为实习引航员备课时，我们系统地研究了12份涉及船上引航员的事故报告，其中一些报告非常有力地说明，引航员和驾驶台团队之间分享心理模型对于保持和更新态势感知至关重要。如果从引航工作一开始就能开展交通和航行方面的对话，可以降低报告不确定性（疑点）的门槛。

“接下来，我接管‘操纵’吗，船长？”在完成MPX程序后我问道。“她归您了”，船长答道。

“操纵”，并不是指挥。作为一名挪威引航员，我永远不会指挥船舶。船长或其代表始终对船舶的安全航行负有最终责任。除了巴拿马运河等少数例外，世界上大多数地区都是如此。虽然严格说来我并不负责，但不同船长可能有着不同的期望——从容易与指挥混淆的角色到更符合这种关系的监管意义的纯粹顾问角色。

“引水先生，您想来点咖啡吗？” 是的，咖啡应该是成功引航的重要要素。

当我们接近引航区域最狭窄的部分时，我有一种不安的感觉。我的脖子发麻，我的“方程式”似乎不成立。我已设定雷达，将平行标尺设置到正确的方位和距离，以监控船舶在横流中的行进，我也已经向驾驶台团队说明了我有关如何通过狭窄水域的计划和意图。速度矢量线和我观察到的外界情况似乎与雷达上的形状不一致。这就是人们所说的不确定性（疑点）或者可能发生危险的预警信号的一个实例。

引航员和其他人一样，也同样受到人类感知力弱点的限制，经常需要驾驶台团队的帮助来保持和提升其态势感知，并按照BRM的规定纠正可能的误判。如果引航员作为驾驶台团队的唯一成员，独自通过输入信息来确定态势，并对态势做出判断，这会令自己成为单点故障。为了避免让引航员成为单点故障，引航员应当通过与驾驶台团队和船长对话提出判断航行态势的所有标准，这也被称为“说出想法”。经验丰富的船舶驾驶员在了解所有相关标准后，会主动地对态势进行评估。重要的是，掌握所有信息后，驾驶台团队的任何成员都可以质疑引航员的决定。

“引水先生，看起来我们正在向右漂移？”船长说道。我表示认同并决定相信速度矢量和船长的观察，向左调整航向。

“船长，你的雷达看起来有点问题”。此时船长承认，他在进行MPX程序时，忘记告诉我电罗经罗经差了，是这个误差导致雷达屏幕上的形状看起来有点不太对。

船长通过说出内心的疑点，让他人了解情况，这是有意识互动理论的重要组成部分。在该理论中，在分享信息和知识的同时，清晰地表达疑点及分享心理模型是关键要素。这提高了团队的警惕性，并能更快地解开疑点。由此，团队内部纠正错误的能力得以提高，而这似乎抵消了等级制度的影响。

我说明了关于通过狭窄水域的意图，并确定驾驶台团队理解了我这一引航阶段的心理模型。这使得船长能在船舶行进中评估态势，并大声说出其并不确定的船向右漂移的原因。造成事故的往往不是误解和失误，而是团队缺乏纠正误解和失误的能力。

“看起来我们不再往右偏了，引水先生”。我看到船长稍微放松了一点，坐回到椅子上。

引航员需要意识到等级制度的影响。驾驶台团队可能非常尊重引航员的权威和技能，这使得他们无法与引航员分享特别的信息，因为他们认为引航员早已知晓。当引航员说出疑点时，可以打消驾驶台团队由于感知到的等级制度而不愿分享信息的可能性。这打消了团队成员开口的顾虑。

我注意到，驾驶台团队成员之间有一种互相尊重的友好氛围，船长似乎很信任他的值班驾驶员，放心让其履行职责。当引航期间没有什么紧要工作时，他们似乎会谈论一些日常话题。对引航员来说，就像所有其他人一样，我们无法了解其他团队成员的内心想法。我们只能听其言观其行。别忘了，我上船还不到一小时，也不认识任何团队成员。

也许有三个容易识别的指标，可以告诉我们驾驶台团队的表现。一是团队信任度，即在团队中承担人际风险的安全程度，是衡量一个团队运作情况的有力指标。二是分享心理模型，我已经提到过分享心理模型的重要性，在领导团队时，船长按顺序推进工作并就此给予驾驶台团队指导的能力是认知型领导力的重要组成部分。最后是情感领导，船长的行为是让团队冷静下来还是让他们更加紧张不安——这被称为情感领导。

我记得在一次引航中，遇到一位出港原油船上比较年轻的船长。当时，我们正在等待甲板部船员在“船首和船尾”就位。开航时间定在中午12点，显然船员需要在开航前先在里面吃饭，然后匆忙赶往各自的岗位。船长抱怨说，这些船员把吃饭看得比工作重要。后来我观察到，他说话的语气阻止了驾驶台团队分享信息。在我看来，团队似乎不愿意分享可能令船长不快的信息。引航员在短暂的登轮期间，能做的非常有限。船长才是建设良好驾驶台团队的核心。而一个良好的驾驶台团队，能让引航员融入他们的工作，也能支持引航员在驾驶台履行职责。

“船长，拖轮还有十五分钟到”。“好的，我让甲板部船员做好准备。”船长拿起他的对讲机，让水手长做好带拖轮的准备。“引水先生，拖轮要带到右舷、住舱前方的位置吗？”船长直视着我。我看着他的眼睛，向他明确地点点头告诉他，“是的，船长”。他通过对讲机，向水手长重复了一遍带拖轮的位置。在进行MPX程序时，我曾向船长解释过，为什么这个位置是最好的。

语言会迅速成为一项挑战，特别是当有人不使用标准航海用语、而驾驶台团队又缺乏英语基本能力的时候。我想起了一位船长，他是处理语言障碍的很好的例子。在我看来，身为一艘进港超大型油轮（VLCC）的船长，他在说英语和理解英语方面明显有困难。他能说出一些单词，但我怀疑他并不能完全理解这些单词。在进行MPX程序时，我们讨论了拖轮、系泊缆绳、靠泊操作等等。我在纸上画出草图，并主动地使用ECDIS来解释。船长点点头，让人感觉他理解了。几分钟后，他又找我，并参照草图询问了一些细节问题。在与他的驾驶员讨论后，他又找了我一次。在与他的驾驶员再次进行简短讨论后，我从他的表情看出，他终于明白了我的计划，并且他认为计划是合理的。这次信息交换成功的关键因素并不是多种方式的沟通，而是船长的态度。他明白自己在英语方面的不足，因而将作业分解为几部分并提出问题，由此以一种不失体面的方式参与讨论，直到他确定自己理解为止。

“到位了！”对讲机中响起了码头船长的声音。“微速后退，挽牢倒缆，船长！”我们终于靠妥了，船舶可以安全地开始装货作业了。

现在是进行总结的好时机，这对于大多数类型的作业场景来说都很正常，但对引航员不是。引航员是海运业中的“独行侠”。我们每天和不同的船舶和人员打交道，大多数情况下是独自工作，有时会跟一名同事一起。这需要坚强、自信、独立的人格，这是有代价的。通常，我们无法基于自己的表现获得经验教训，因为没有人在我身后评估我的工作并帮助我改进。我怀疑很多船长也是如此，高级船员可能不愿意批评他们的船长。就此，我的建议是引航员和船长在引航开始时就约定，在操船结束后进行总结，并找出可能出现的学习要点。根据经验，每人应该提出观察到的不超过三个优点和三个缺点，优点和缺点的数量应始终相同。

当我离开驾驶台时，不禁想到，一支运转良好的驾驶台团队会愿意接纳和融入我的见解和知识，也会为了确保船舶、相关人员和周围环境的安全，而支持或者质疑我的决定，这些都减轻了本次引航工作的负担。作为驾驶台团队的一员，不论是引航员还是舵工，说出疑点的做法都是纠正团队内部的任何误解并确保船舶安全畅行的关键。我将此视为“专业不确定性”—— 一种在动态态势下融入主动提问的做法。我正在考虑将这一理念纳入到新引航员培训之中。

如需进一步了解驾驶台资源管理和引航工作，请参见Gard的航行专题页面。

作者：Halvard Grøneng船长，引航员

挪威引航员服务公司
转自：Gard
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