彦辞表示，我们确实看到全球贸易趋势正在以新的形式改变着，但并不是完全推倒重来，也不是以削减全球贸易总量为目的，也许应该称之为“再全球化”

说到国际航运物流行业，就不得不提起丹麦公司马士基。

作为欧洲企业的代表，马士基和中国企业一直在互相成就：对于马士基而言，中国是不可或缺的市场，对于中国企业而言，马士基促进了包括中国在内的全球物流业的发展，助力中国企业实现供应链的不断优化和效率提升。

马士基在过去的一百多年间成长为全球物流运输的巨头，也是全球化发展和转变的最好见证者。马士基也见证了中国改革开放之后的腾飞，马士基1984年正式在华成立第一家代表处，在华业务也在过去三十年呈现爆发式增长。

马士基是一家全球领先的集装箱航运物流公司，拥有一支由10万名人才组成的团队，在130多个国家和地区开展业务。它在全球范围内拥有并运营超过700艘集装箱船舶，在全球30多个国家和地区运营65个码头资产。此外，该公司拥有广泛的航线网络，覆盖了世界所有主要港口和贸易中心。2022年马士基税前利润达到了309亿美元，相当于所在国丹麦GDP的9%，也是公司成立118年以来收益最好的一年。

作为一家拥有百年历史的企业，马士基不但熬过了一战、二战、冷战、两次石油危机，甚至在每一次劫难之后都更加顽强，支撑公司发展的战略逻辑可以说是值得中国企业研究。同时，作为一家全球化企业，其全球视野以及对于宏观经济的深刻洞察，是具有独特价值的。

为了更多地了解马士基的商业战略、公司发展历史以及对于中国和全球市场的展望，我们与马士基集团北亚区首席代表，同时也是新任中国欧盟商会主席彦辞先生（Jens Eskelund）进行了深入的对话。

以下为访谈全文：

宋欣：早上好，彦辞先生，非常感谢你接受这次采访。今天，我将代表《金融时报》中文网和你讨论马士基在中国的业务发展和中国经济形势，同时还将讨论跨国公司和中国的商业环境以及你是如何看待未来走势的。实际上，马士基是全球物流行业的领导者，所以第一个问题是：马士基在历史上是如何一步步成长为今天的全球巨头，并取得现在的地位呢？

彦辞：我们的历史非常悠久，作为一家公司，我们的历史可以追溯到 100 多年前，实际上，明年我们将迎来服务中国对外贸易100周年纪念。我们在中国经营也有相当长的时间，尽管在上世纪 90 年代末，中国的发展才开始真正加速，直到那时正式开展业务才成为可能。我们在 1994 年在华成立了第一家公司——马士基中国航运有限公司。因此，我们也即将迎来另一个周年纪念，那就是我们在中国的第一家公司成立 30 周年。在此之前的十年，也就是1984年，我们在广州设立在华第一个代表处。但是一切都是在2001年中国加入世贸组织之后才开始真正加速的，那时候的中国虽然不是小国，但也只是在国际贸易体系中扮演中等规模国家的角色，但如今它已经成为了众所周知的世界出口大国，占全球集装箱出口量三分之一的份额。

宋欣：好的，我了解了。从现在的视角来看，过去五年之间，我认为世界上存在着一种去全球化的浪潮。你是怎么看待这个问题的呢？以及马士基将会如何应对这种新的形势呢？

彦辞：我不确定自己是否真的认同“去全球化”这个说法，其实我觉得这更像是全球化的一次重组。因此，你也许应该称之为“再全球化”，因为我们确实是看到了国际贸易趋势正在以新的形式发生着改变，但并不是完全推倒重来，也不是以削减全球贸易总量为目的。

我们现在可以看到南亚和东南亚的国家有着非常高的出口增长，同时还有非常高的进口增长。一部分原因是，早期的许多产品从生产部件到组装，再到运出中国，都是在中国完成的。而现在，特别是最后一步，即组装，更广泛地来说也就是那些劳动密集型、低附加值产品，越来越多地在中国以外的地方生产，因为中国的工资水平提高了。这并不一定是去全球化，只是意味着供应链的某些环节转移到了其他地方。

因此，从航运和物流的角度来看，这甚至可以说是一个小小的优势，因为以前所有的东西都是在中国制造的，而现在大部分都是在中国制造，在中国生产零部件，然后运到国外进行组装，最后再运到目的地。

当然，我们在新冠疫情期间看到一些情况以及地缘政治方面的担忧，也有一些公司和国家开始关注如何建立更安全、更具韧性的供应链。因此，这也是我们现在看到的一个因素，在一些国家和中国的一些公司可能会采取进一步近岸采购战略，并将价值链本土化。现在有很多事情正在发生，但我不会称其为去全球化，这不太严谨。

宋欣：是的，我完全理解。所以这种新形势对马士基来说实际是有好处的？

彦辞：关于这一点，实际上我们和其他所有人一样，都会关注地缘政治博弈中正在发生的事情，也和他们一样开始考虑供应链安全问题。如果不能恰当地解决这些问题，它们可能有潜在的风险造成效率下降，并且妨碍进一步发展来惠及各国经济和消费者。

宋欣：是的。刚才提到了不久之后马士基将在中国庆祝100周年，马士基在中国的业务也开展了很长时间，那么可以请你向我提供一两个例子，用来展示马士基是如何实质性地帮助中国物流业取得进步并适应国际化标准的呢？

彦辞：先说说集装箱本身，1956年它被发明出来的时候，是世界上最标准化的产物。全球百分之八十的贸易都是通过20英尺或者40英尺集装箱来进行运输的。正是集装箱天才般的标准化进程，使得一切货物都能按照统一标准运输，这也使得我们在中国看到的出口奇迹成为现实，并且立刻可以和全球每一个角落的港口完美适配。

因此，我们通过集装箱标准化助力中国发展，这也是中国所追求的，因为我认为中国的监管机构和众多公司很早就看到了利用国际标准的潜力。因此在整个过程中，我们和中国监管机构进行了非常非常密切的对话，以确保无论发生什么，都能保持与全球贸易网络的无缝对接。这对我们来说非常重要，并且我们认为在这方面的努力得到了支持，这种努力还将持续下去。

另一方面，我们提出了“航运业脱碳”理念，这也意味着我们需要引进新的发动机类型，我们需要使用新的燃料等等。这是一个全新的领域，全世界需要协作推动建立全球可行的标准，保证我们的运营在未来仍然可以无缝对接。

同时，我认为人工智能是另一个需要我们关注的领域。比如整体数字化进程的标准是怎样的？落实到具体应用上的标准又应该是什么样的？关于这些话题还有很多工作需要完成。又比如将文件和数据转移到云服务器当中，这只有在全球范围内关于如何处理这些工作的讨论达成共识之后才能成为现实。

宋欣：你提到了人工智能，那么什么类型的人工智能工具或应用是马士基集团想要进行投资的呢？你们希望哪些人工智能被研发出来应用到未来的行业中呢？

彦辞：实际上，我们已经推出了一些人工智能驱动的产品。我们认为，在供应链优化方面，这项技术具有相当大的潜力，可以帮助我们的客户和我们自己优化流程、缩短最终运输时间、管理库存等。

虽然现在还为时尚早，但从目前的成果来看，我们深信这一领域将真正帮助我们达到新的高度，为客户打造高效、灵活的供应链。

宋欣：好的。那么我有一个更具体的问题，那就是在研发人工智能工具领域，马士基更倾向于和美国公司、欧洲公司还是中国公司进行合作呢？

彦辞：事实上，我们在世界各地都有许多合作伙伴。我们正在与世界各地的合作伙伴一起努力。我们也一直在以多种方式与中国相关方进行合作，因为我们已经看到包括中国物流业在内中国有很多非常先进的公司，坦率来说它们具有全球领导力。因此，我们在中国也可以学到很多东西。

宋欣：是的，我也这么认为。那么，让我们继续谈谈中国的商业环境。在过去的几年里，你注意到我们有哪些变化？比方说，跨国公司在中国的总体营商环境。

彦辞：我认为对每一个跟我们合作的人来说，一个很大的影响就是新冠疫情，在各种意义上那都是一个非常困难的时期，充满诸多障碍。我认为很多人没有意识到供应链有多么脆弱。中国占全球出口总量的三分之一，而其中又有三分之一来自于长江三角洲。当一个占全球出口九分之一的地区几乎停摆整整一个季度，其对各家公司和全球供应链的影响是巨大的。

我想，很多公司都会重新思考，我们到底要实现什么，是降低成本？准时制生产？尽可能减少库存？ 或者，我们是否还需要考虑供应链的韧性和稳定性？我们还需要在多大程度上将看到的已经发生的黑天鹅事件纳入考虑范围？我们该如何做好准备？因此，我认为这是需要思考的问题。我们在中国欧盟商会 6 月份发布的商业信心调查中看到：2/3 的欧盟商会成员已经开始对供应链进行审查，以真正弄清他们如何能够适应，如何能够变得更有韧性，如果未来发生类似的事情，需要做些什么。

因此，我认为这种思维方式肯定已经发生了改变。地缘政治也是一个因素。但同样，在欧盟商会的调查中，人们最关心的实际上是现在的经济状况。现在，我们已经从新冠疫情中走了出来，但全球需求不如从前。我们也可以从中国的出口数据中看到这一点，它们呈现下降态势。同时，中国的需求也相当疲软。在疫情期间，我们看到中国的出口增长相当可观，中国出口占全球出口的比例达到了历史新高。但中国的进口实际上并没有什么变化。因此，问题可能不在于出口需求低，而在于中国进口商品需求低。

我认为这是一个令人担忧的问题，因为贸易失衡已经变得更加严重。我认为，在某种程度上，这种情况需要改变，否则就会成为一个政治问题，而其他会造成新的低效率的事情也可能发生。也许中国政府已经看到这种情况不能再继续下去，这是不可持续的。我认为，我们应该审视究竟是什么造成了这些比较严重的贸易失衡，以及重塑平衡应当做些什么？

宋欣：没错。因为就在当下，中国想要重新开放，或者说更大程度地向外国的跨国公司开放中国市场。你可以提一些具体的建议，来改善这些跨国公司在中国的总体运营环境吗？

彦辞：我认为，在新冠疫情期间，对那些想在中国投资和发展的公司来说，有一件事变得非常清晰。这件事非常重要，那就是要保持对市场清晰的认知和预见性。我们在过去对于未来如何发展非常放心，但是疫情期间跨国公司对于中国市场的信任发生了一些动摇。

我认为我们也看到了来自政府的喜忧参半的信号。有很多关于自力更生的言论，这与开放市场相悖。2023 年是 "中国投资年"。国务院宣布了 24 项吸引外资的措施。因此，坦率地说，我认为外国商界现在有一些困惑。

我们非常清楚，我们希望中国继续与世界融合，继续开放。但我不得不说，现在，很多公司都在问自己，中国究竟要走一条什么样的路？市场会是什么样子？我认为另一个令公司担忧的问题是贸易不平衡。我们继续看到对供应方的大量支持。我们已经看到，很多行业都存在产能过剩的问题，当然，我们也希望中国能够创造更多的需求，那就是开始支持需求方，在消费者中重塑信心，让他们相信家庭高储蓄实际上是可以安全地拿出来使用的。此外就是创造需求，而不是专注于出口更多的产品，因为全球需求没有增长。但我们看到的是，中国的需求反弹并没有像很多人希望的那样强劲，这也是经济的一部分，我们认为如果需求能够增强，那将是一件好事。

宋欣：我完全理解你说的这一点，因为目前还是有很多人对于未来一段时间内中国经济展望并没有特别乐观。既然谈到这个话题，你是怎么看待这种态度的？你对于世界经济的未来发展又有什么想法呢？

彦辞：我认为，中国是具有巨大韧性的国家。它历史悠久，并将长期存在发展。毫无疑问，中国正面临着一系列结构性挑战。我认为，中国经济未来的发展轨迹将在很大程度上取决于中国选择如何应对其中的一些挑战。我们刚刚谈到了消费增长和房地产、地方政府要解决失业问题等，我认为有很多方法可以解决问题。

我认为，政府选择的方式将在未来许多年对企业的增长和市场机会起到决定性作用。这也将对全球市场产生影响，因为中国是一个如此庞大的经济体。在众多商品种类中，中国在很多方面都是最大的消费国。因此，当下的经济方面抉择，将在全球经济的各个部分产生影响。我认为中国和全球经济一样，都会找到应对挑战的办法。

宋欣：很不错。现在我们觉得自己正在经历一个经济周期，或者说是危机周期。我认为，既然马士基集团已经存在了超过100年时间，它一定在历史上经历了许许多多的周期。马士基安然渡过这些周期并最终幸存下来是否有其秘密呢？

彦辞：我认为，在我们的业务中，我们一直都持长期发展理念，以长期经营为目标。马士基家族拥有公司的大部分股份和投票权，这有助于我们进行更长远的思考，就像一艘船的生命周期20、25 年一样，当你获得一个港口的特许经营权时，它可能会持续 30 年、50 年、70 年。因此，你不能成为短期周期性思维的俘虏。我认为，作为一家公司，我们一直都是这样提供服务的，我们有长远的眼光。我们拥有稳定的所有权。而且我们始终优先考虑财务表现，财务状况非常稳健，信用评级很高，现在也依然如此。

宋欣：好的。那么你提到的关键点就是长期思考和总是为未来做打算，而非专注于短期回报。这些就是你想对正在遭受国际市场份额缩减和恶化的国际经济形势的中国公司提供的建议吗？

彦辞：我认为公司都各不相同，行业也千差万别，他们经历的周期类型也应加以区分。我来到中国已经25年了，其中一个很有趣的地方就是中国人拥有的企业能量。我认为只要给企业合适的环境，就可以为它们赋能，帮助它们走向国外并做到最好。中国和中国企业都可以变得非常成功。他们有能量，有能力，我认为正是中国社会创造着这些条件让企业家们可以真正最大限度地兑现自己的才华。

宋欣：因为马士基也经历了第一次和第二次世界大战，以及 20 世纪 70 年代和 80 年代的石油危机，在马士基的发展和历史中，一定有一些宝贵的经验，比如在所谓的困难时期，马士基居然能渡过难关。你有一些具体的例子吗？马士基可以通过什么方式与其他公司分享这些经验？

彦辞：我 10 岁前在丹麦经历了两次经济危机，它们都与石油有关。1973 年的情况甚至糟糕到周日不允许开车，因为附近没有足够的石油。因此，我认为，至少我们欧洲人和世界上大多数地方的人，都有一种固有的认识，那就是有时情况很好——那是大多数时候，但其他时候也会很糟糕。对中国来说，至少在加入 WTO 之后，但实际上在此之前，有 20、30 年的时间几乎只是朝着一个方向快速发展。

我认为，现在中国正面临着需要克服的明显挑战。我认为，在经历了多个周期的挑战之后，我得出的经验是，请放心，情况会好起来的，不要失去信心，不要失去好心情，一定会挺过去。有时，遇到一点危机也可能是一个机会，让你把家里收拾得井井有条，同时变得更强大。

宋欣：你如何看待商业和战略规划在马士基的决策过程和商业发展进程中的价值和扮演的角色呢？

彦辞：这是一个重要的部分，也是我们正在非常认真地开展的工作，我们要真正地提出问题，并与我们的利益相关者，特别是我们的客户进行对话，试图了解他们真正想要什么，他们对我们有什么期望，我们能为他们做什么，我们如何帮助他们在业务上和与他们一起取得成功，然后以他们为中心，试图围绕这一点制定战略。

我们所做的和提出的是一种综合航运物流发展战略，也是我们一直以来的努力方向。供应链、运输链通常被分割成许多小块，人们没有可视性，也是效率容易下降的环节。我们一直在与客户进行对话，并试图制定一项战略，该战略的出发点正是这些非常具体的需求，同时是我们数字化驱动背后更深层次的驱动力，也是我们如何努力创造产品，以提高我们以前所不具备的可视性背后更深层次的驱动力。同时，这使客户能够更好地规划运输链，并在必要时进行调整，以及管理他们的库存等。

在倾听客户意见的同时，我们也审视了公司的定位和价值观，这促使我们真正审视我们在应对气候变化挑战方面能做些什么。这让我们决定，我们既有能力，也有机会，或许还有责任来推动行业发展。 9 月中旬，我们将在哥本哈根为第一艘绿色燃料船舶命名，对此我们感到非常兴奋。因此，航运脱碳业已开展。我们还订购了 25 艘绿色燃料船舶，未来将有更多这样的举措。因此，脱碳将持续下去，也已从现在开始。

宋欣：这是一个非常大的成就，非常感谢。今天的采访也颇具洞见。我希望在不久之后我们可以继续进行这样的讨论，比如加强双边对话等等。

彦辞：当然，随时欢迎。谢谢你们的采访。

（作者介绍：宋欣系欣孚智库与欣孚咨询创始人、前欧盟政策顾问，读者交流号：xinsong-cn-eu；周掌柜系知名科技战略专家、周掌柜咨询创始人、欣孚智库首席顾问。本文仅代表作者观点。责任编辑邮箱：tao.feng@ftchinese.com）