许立荣指出，2008年金融危机以来，航运公司努力做得最多的事情，或许就是研究客户、开发客户、满足客户，寻求客户解决方案。但这并不是航运业的自身解决问题的根本方案。

“解决方案或许有多种：新技术解决、运力优化解决、商业模式创新解决等等。但与这些方案相比，“产业链经营”的解决或许更具带动性、根本性：多个节点企业、多种关系组合、多方利益体现。

许立荣从两个方面对此给出了阐释：首先，其认为，产业链经营“主导发展是大势”。

第一个原因是“全球经贸驱使”。一方面，全球经济一体化程度加深，推动产业发展进入深度融合阶段，行业边界、企业边界、技术边界日益模糊，产业链全球化已成大势所趋。世贸组织2019年报告指出，全球已有超过2/3的贸易由全球价值链产生。另方面，国际贸易结构正在发生根本变化。过去30年，货物贸易的中间品比重由30%上升到70%以上，这表明世界上主要贸易品，已经无法由单一国家或地区的单一企业生产和贸易，必须要由产业链上各个节点合作来完成。再一方面，世界格局的不确定因素需要共同应对。2018年下半年以来，IMF连续5个季度下调世界经济增长预测；对航运而言，相同的“经济增量”带来的“海运增量”出现趋势性减少，海运需求增速与全球GDP增长比值，从2010年的1.8，降至2018年的0.7，涉及整个产业链，需共同应对。

第二个原因是“产业内在推动”。其认为，首先是提升服务的需要。结合贸易格局新变化，航运服务需要在全球化、区域化贸易之间具备运输“弹性”；针对物流模式端到端的诉求，航运服务需要提供全程解决的“便利性”；为适应客户对金融、保险、法律等一揽子需求，航运服务要具备“集成性”。这些服务提升都是单一企业难以独立完成的。

其次是消化过剩的需要。当前，全球干散货、油轮的船舶利用率约为85%、集装箱船约为80%、集装箱港口未来两年约为70%；活跃船厂的数量大幅下降至350家，十年前约为1000家。如何在存量市场中加强合作？以往松散的企业关联无法有效传导供需，并导致市场调节机制失灵，产业链经营模式恰好是一种弥补。

再次是平衡发展的需要。随着产业分工与交叉的深化，“节点企业”之间的不均衡会影响到彼此的发展。比如成本不均衡，目前为适应IMO限硫令，船东需要面对每吨价格高约200美元的燃油成本，或者一次性投入数百万美元加装脱硫塔；再比如利润不均衡，有数据统计，最近46个季度，班轮业平均营业利润率只有-1.8%，最近10个季度也仅为0.6%；对于克服这些不均衡的发展难题，产业链经营也是有效方式。

第三个原因是“技术提供可能”。技术商机需要共同把握。大、智、移、云等新技术在提升供应链效率的同时也带来新的商机。技术研究公司ReportLinker预测，到2025年，供应链中的人工智能市场规模，预计从2018年的7.3亿美元增加至100亿。技术手段打通产业边界。比如区块链技术，就为航运相关方提供了新的合作模式和信任建立机制，同时为提高供应链数据的可视化、可预测性提供了新的解决方案。技术联通万物正在成为可能。海量的业务可在网络平台完成，海量的设备可连入物联网之中，海量的数据可传到“云端”的数据中心，即使是海上航行的船舶也被纳入“船联网”之中。

因此，其认为，无论是从航运的内外部环境看，还是从新技术推动看，产业链上的深度合作都是潮流所向、大势所趋。

其次，许立荣认为产业链经营“路径构建是关键”

许立荣强调，合作共赢的理念达成共识不算难题，如何付诸于行动才是关键。金融危机以来，业界同仁共同努力，在船货合作、港航合作、产融合作等层面不断深入，对修复市场起到重要作用。但有效路径还不够多、不够实、不够长，需要各节点企业改变方式、体现深度。其还提出了自己两点思考：

其一、如何打造“供需导向”型的产业链经营模式？

产业链上以供需为纽带的企业合作，是最广泛的一种形式，与分散、随机的市场交易相比，产业链经营的模式比较稳定：比如企业普遍建立的“供应商库”，就是典型的“供需导向”型。另外还可以通过特定项目来构建，比如亚马尔LNG项目，从立项之初，就将货主、船东、金融、船厂等企业联结在一起，实质上是以项目为依托的供需导向型产业链。

这种模式虽然易于操作，但产业链价值体现不够。一是相容性差。由于合作企业过于独立，对资源内外整合、优化利用推动有限，尤其在航运市场依然过剩的背景下，企业着眼于存量市场配置资源是首选；二是易于外部化。由于航运与全球经济的高度关联，供需因素的波动性突出，使合作企业容易受制于外部市场。

因此，这种模式虽然数量最多，但合作也最为表面，如何推动合作深度是重点；解决供需双方信息不对称、业务不匹配是难点。比如“供过于求”：最近10年来，全球运力增速高出货量增速10个百分点。再比如“供不应求”：航运端到端的解决方案一直少之又少。这些问题都需要供需双方在合作深度上加以突破。

其二、如何打造“产权导向”型的产业链经营模式？

这种模式是以参股、控股、收购、并购等产权关系为纽带、纵向一体化管理为特征的产业链经营模式。据初步统计，2016—2018年，国际航运并购176次，物流并购273次；近年来国内港口参与整合42个、经营全球航线的班轮公司数量减少近50%。而且业务链长度有所拓展，比如矿山—海运—铁路—卡车—驳船等多节点合作成为可能，产权导向已是产业链一体化的重要路径。

通过这种紧密型的产业链模式，一方面可充分利用存量市场，中远海运通过一次重组、一次并购，近三年来资产规模增加了46%，运力规模增加了50%以上。另方面可提升航运服务质量，比如近年来不少企业已具备提供“端到端”的服务，中远海运目前也为303家客户提供。这些变化的重要原因就是当前业内不断推动的港口、航运和内陆服务的产业链一体化。

但“产权导向型”的局限在于：一是作用的宽度不够。由于产权合作达成难度大，数量少，影响有限。难点是“节点企业”之间利益分配如何均衡，主导企业的独特利润如何体现等，合作企业积极性如何调动等。因此，在产业链合作中让渡利益、找到交叉、把“共赢”从口号推及到行动，才是关键；二是管理模式复杂。包括节点企业如何选择，主导企业如何控制、产业链长度设计等难题。中远海运的构建原则是：只要对产业链有贡献的都可参与，只要参与的都要有利益体现。

其三、如何打造“契约导向”型的产业链经营模式？

从合作的紧密度看，介于上述两种之间，节点企业之间通过联盟、协议、倡议、特许经营等方式，形成相对稳定的合作模式。“契约导向型”是推动合作深度的必要阶段。

首先具有广泛性。利于从行业的“面”上推动合作。比如班轮业的“三大联盟”，目前箱量全球占比已达80%，联盟正式运行三年来，在油价上升7%的前提下，行业季度平均营业利润率却提升了2.4个百分点。其次具有多面性。通过契约的灵活性，可以推动更多层面的合作。比如跨界合作，以契约的方式更易于操作。未来可能出现更多的“圈式经营”：即航运、贸易、金融、保险、科技、制造等跨界企业，形成新的经营集群参与竞争。

当然，契约导向型也有合作难点：松散的运作模式如何体现效率、没有法律保护的协议如何体现约束力等，比如在市场高位时签订的货载能否在低位时如期宣载等。这些问题归根到底是对节点企业“诚信”的考验。

以上三种是产业链经营构建的基本路径，但实际中几种方式的组合应用或许更为普遍，不断创新组合是产业链经营的质量体现。

许立荣最后表示，”产业链上各节点企业，要有产业思维、共济理念、并见诸行动，合力打造产业链命运共同体，才能真正驶向高质量、可持续发展的航道“。

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